Роль руководителя проекта

Содержание
  1. Роль Project Manager в Agile-проектах — статья в блоге ScrumTrek
  2. Project Manager и Agile-разработка
  3. Три новых роли руководителя проекта в Agile
  4. Владелец Продукта (Product Owner)
  5. Scrum-мастер
  6. Vendor Manager
  7. Традиционный руководитель проектов
  8. Итоги: Agile, Project Manager и будущее
  9. Роль руководителя в управлении проектами
  10. Стиль руководства
  11. Обеспечение работы группы
  12. Контроль проекта
  13. 1. Обзорные совещания
  14. 2. Разрешение конфликтных ситуаций
  15. 3. Разрешение проблем
  16. 4. Контроль изменений
  17. Руководитель проекта
  18. Что подразумевает данная должность? Ее актуальность и развитие
  19. Квалификационные и личностные требования
  20. Должностные обязанности и функции
  21. Права
  22. Ответственность, возлагаемая на данную должность
  23. Что нужно указать в резюме кандидату на данное место
  24. Информационные технологии
  25. Строительство
  26. Интернет
  27. Задачи и функции руководителя проекта
  28. Профессиональный менеджер уникальной задачи
  29. Должностная инструкция РМ
  30. Показатели результативности проект-менеджера
  31. Роль Руководителя проектов в Agile-проектах

Роль Project Manager в Agile-проектах — статья в блоге ScrumTrek

Роль руководителя проекта

Посмотрим на профессию Project Manager на примере IT-компании.

Роль руководителя проектов в таких компаниях предполагает большой спектр действий: общение с заказчиком, планирование работ и постановку задач проектной команде, ведение документации, контроль за выполнением задач, соблюдением сроков, мотивация команды, работа с подрядчиками, партнерами и многое другое. Это, безусловно, важная роль при тех подходах к разработке, которые использовались раньше.

Такая роль необходима, если организация состоит из функциональных подразделений: отдел разработки, отдел тестирования, отдел маркетинга, отдел аналитики, отдел продаж и т.д. Для того, чтобы реализовать инициативу, проект, продукт в такой компании, необходимо наличие человека, который сможет организовать, распределить и осуществить контроль работ соответствующих функциональных подразделений.

В чем проблема с такой структурой компании и организацией работ в ней? Основная проблема — это большой time-to-market (время реализации проекта, продукта или инициативы). Одна из основных задач каждого из функциональных менеджеров (руководителей отделов) в такой структуре — это эффективное использование ресурса каждого из отделов.

Каждый из сотрудников отдела постоянно загружен работой. Это хорошо с точки зрения сокращения себестоимости работ, но очень плохо с точки зрения скорости реализации проектов, продуктов и инициатив. Подумайте, если сотрудник загружен на 100%, то перед ним образуется очередь из новых задач, которые ожидают выполнения.

[attention type=yellow]

И так происходит с каждым сотрудником в компании — перед каждым образуются очереди. Соответственно, при появлении новой инициативы, проекта или продукта в компании, задачи падают в очереди каждого из исполнителей, но попадают в них с разными приоритетами: у кого-то с первым приоритетом, у кого-то со вторым, а у кого-то с десятым.

[/attention]

В результате, если вы построите временной график выполнения работ по проекту, основанный на данных тайм-трекера, то вы увидите, что основное время задачи вашего проекта простаивали в очередях, вместо того, чтобы находится в работе.

[attention type=yellow]

Поэтому одна из основных задач руководителя проекта — это «пропихивание» задач в очередях исполнителей и функциональных подразделений.

[/attention]

Но сейчас на первый план в компаниях выходит не оптимизация себестоимости, а быстрое время вывода продуктов и изменений на рынок, а также высокая ценность для потребителя и заказчика. Эти факторы заставляют компании пересматривать подходы к организации внутренней структуры и процессов работы.

Для устранения проблемы с очередями и простоями работ компании уходят от функциональной структуры к структуре продуктовых подразделений, состоящих из продуктовых команд. Они содержат внутри основные критические компетенции (зависимости), и это позволяет минимизировать простои работ по продукту или проекту.

Такие команды называются кросс-функциональными. Как правило, состоят такие команды из сотрудников, которые ранее входили в различные функциональные подразделения компании. И работают в такой команде они на постоянной основе. Например, в такую команду могут входить разработчики, аналитики, тестировщики, маркетологи, дизайнеры и прочие.

Во главе такой команды, как правило, стоит представитель бизнеса — владелец продукта.

[attention type=red]

Более того, в угоду скорости внутри такой команды используется самоорганизация, то есть задача организации процесса работы, планирования работ и контроля исполнения распределяется среди участников команды. Иначе вы получаете в команде bottleneck в виде человека, который планирует работы и распределяет задачи среди участников команды.

[/attention]

Взаимодействие с заказчиками и заинтересованными лицами, как правило, также производится самой командой.

Поэтому в компаниях нового типа необходимость в классическом руководителе проектов отпадает.

Project Manager и Agile-разработка

Давайте посмотрим на пример из практики. В одном крупном банке есть CRM-система. Традиционно доработки в этой системе банк отдавал на аутсорс подрядчику.

Как с одной, так и с другой стороны для реализации данных доработок были выделены руководители проектов, которые планировали работу и собирали временные команды: как со стороны банка, так и со стороны подрядчика. Доработки в таком режиме реализовывались от 6 до 9 месяцев с момента включения в производственный план.

Если мы еще начнем учитывать сколько времени эти доработки простаивали в очереди перед производственным планом с момента появления идеи или потребности, то картина становится еще печальнее.

[attention type=red]

Для исправления ситуации банк пошел на кардинальные изменения: была собрана стабильная пилотная команда, в которую входят аналитик, архитектор, владелец продукта со стороны банка, разработчики и тестировщики со стороны подрядчика.

[/attention]

Сотрудники подрядчика на 100% времени выделены в данный проект и сидят внутри команды на территории банка. Коммуникация с заинтересованными лицами и заказчиками внутри банка происходит напрямую.

В итоге тот объем работ, который планировалось по старой схеме сделать за 6 месяцев, такая кросс-функциональная команда реализовала за 2 месяца с учетом дополнительных требований, которые возникли по ходу реализации.

В такой ситуации роль руководителя проектов исчезла, как со стороны заказчика, так и со стороны подрядчика. Но не во всех ситуациях возможны такие изменения.

Есть более сложные продукты и проекты, когда вы не можете сосредоточить все критические зависимости внутри команды или нескольких команд в компании.

Зачастую такие ситуации возникают, когда вы привлекаете вендоров для реализации части задач внутри вашего проекта или продукта.

Три новых роли руководителя проекта в Agile

Что происходит с ролью руководителя проектов в Agile-командах в различных ситуациях и продуктах? У Project Manager есть несколько путей развития в компаниях, которые используют или начинают использовать Agile.

Владелец Продукта (Product Owner)

Первое направление развития — это позиция Владельца Продукта (Product Owner). Ее может занять Project Manager, который очень близок к бизнесу или сам является выходцем из бизнес-среды.

Это человек, который хорошо понимает потребность бизнеса и конечного пользователя, имеет предпринимательский склад ума и может отвечать за максимизацию ценности продукта для потребителей, покупателей и компании.

На моей практике такие ситуации встречаются крайне редко, так как зачастую руководитель проектов больше отвечает за поставку проекта или продукта, то есть больше за техническую, чем бизнес-составляющую.

Scrum-мастер

Это человек, который отвечает за создание крутой (самоорганизованной) команды. На этой позиции важно отказаться от старых привычек «делать все самому», чтобы это начала делать команда.

Обычно с этой позицией справляются (после хорошей переподготовки) руководители проектов, работавшие в слабой матрице. То есть работавшие со своими проектными командами не напрямую, а через функциональных руководителей.

У таких специалистов, как правило, хорошо развиты soft skills, которые позволяют им приводить людей к согласию.

Vendor Manager

Третья роль — это участник Agile-команды, который обладает компетенциями по обслуживанию внешних зависимостей (Vendor Management).

Традиционный руководитель проектов

Ну, и четвертое направление — это руководитель проектов, в которых не используют Agile-подходы. Это могут быть проекты, связанные с созданием базовой инфраструктуры при внедрении какого-то крупного вендорского продукта.

Итоги: Agile, Project Manager и будущее

Нельзя утверждать, что Agile-философия вечна, и теперь никто уже не будет работать по-другому. Сам Agile трансформируется, возникают новые практики, и через десять лет могут получить распространение совсем другие подходы. Но ждать, что мир вернется в «до-Agile-эпоху» было бы странно.

Тенденция к сокращению time-to-market только усиливается. Вероятнее всего, подходы будущего будут своего рода эволюцией Agile, так что «проскочить» этот этап все равно не получится.

Потребность в Project Manager в классическом понимании стремительно падает сейчас, и будущее этой профессии видится туманным через 5–10–20 лет. Сейчас самое время принять решение и перейти в новую роль, пока рынок только в процессе изменений.

Project Management Institute для таких целей предлагает программу сертификации PMI ACP — Agile Certified Practitioner.

5 июл 2021 , Алексей Воронин

Источник: https://scrumtrek.ru/blog/rol-project-manager-v-agile-proektah/

Роль руководителя в управлении проектами

Роль руководителя проекта

Руководитель играет ключевую роль в управлении проектами. Без правильного профессионального руководства проект вряд ли завершится удачно. Что же должен знать руководитель, чтобы реализация проекта прошла «без сучка и задоринки»? Об этом и пойдет речь в данной статье.

Стиль руководства

Руководить проектом бывает очень непросто. Нередко в проектную группу входят люди, которые выше по рангу и обладают большим опытом работы, нежели руководитель. В группу могут входить люди разных вероисповеданий и различных типов культуры. Очень важно чтобы руководитель осознавал, что наладить нормальный рабочий процесс можно всегда, главное, подобрать правильный подход.

Существует 3 стиля управления проектами.

  1. Директивный. Данный стиль подразумевает, что все решения принимаются руководителем проекта единолично. Именно руководитель обозначает направление действий и указывает, кому и что делать. Эффективность данного стиля управления проектами подтверждена во время возникновения кризисных ситуаций. В другое время директивный стиль управления не дает высоких результатов, так как не позволяет сотрудникам взаимодействовать между собой и делиться своими идеями.
  2. Участвующий. При таком стиле управления все решения принимаются сообща с командой. Плюс данного стиля заключается в том, что он позволяет сплотить группу и получить ценные идеи, минус — в том, что при таком стиле руководства невозможно действовать в экстренных ситуациях.
  3. Ориентированный на задачи. Выбирая данный стиль руководства, максимальное внимание руководитель уделяет достижению целей проекта. Он организовывает людей и задает такое направление их действиям, чтобы в результате цель обязательно была достигнута.

Чаще всего в своей работе руководитель использует не один конкретный стиль управления, а сочетание сразу нескольких стилей. Главное, понять, когда и какой стиль стоит применять, ведь это зависит от массы факторов, таких как: текущее состояние проекта, порядки, установленные в организации, людей, которые входят в проектную группу, страны, в которой реализуется проект и других.

Обеспечение работы группы

Работать с проектной группой совсем непросто. Это только на первый взгляд кажется, что каждый член группы — это специалист в определенной сфере, а потому он и так понимает, что и как нужно сделать. На практике же все выходит гораздо сложней. Для того чтобы работа с проектной группой была эффективной, руководителю группы необходимо:

  • четко указать каждому члену группы его обязанности;
  • всегда хвалить и поощрять группу или ее отдельных членов (желательно еще и сообщать об успехах отдельного члена группы его постоянному руководителю);
  • побуждать участников группы мыслить именно как группа, а не как отдельно взятый сотрудник (если это получается плохо, то руководитель должен обучить людей совместной работе);
  • позволять членам группы принимать решения самостоятельно (при этом стоит убедиться, что они изучили порядок работ и всегда его соблюдают).

Кроме того, руководитель обязан быть:

  • надежным, т. е. всегда выполнять данные обещания и ни в коем случае не подводить кого-то из членов группы (ненадежный руководитель способен подорвать командный дух, а следовательно, и сорвать проект);
  • внимательным, т. е. он должен прислушиваться к тому, что говорит группа, только в этом случае при принятии решений он сможет учитывать ее потребности, а также быть уверенным, что его сообщения были поняты верно;
  • положительно настроенным, т. к. хороший настрой заразителен и способен поднять боевой дух группы.

Контроль проекта

Под контролем стоит понимать мониторинг проекта, и принятие мер, в случае отклонения проекта от утвержденного плана. Говоря о контроле, хочется подробнее остановиться на нескольких моментах.

1. Обзорные совещания

Такие совещания следует проводить на протяжение всего проекта. Для того чтобы они приносили пользу, знайте:

  • Перед началом совещания лучше провести неформальную встречу с главными членами проектной группы.
  • Программу совещания нужно раздать членам группы до непосредственного начала.
  • Начинать совещание нужно с описания его цели.
  • Не следует затягивать совещание, желательно говорить лаконично и по делу.
  • В конце совещания необходимо подвести итоги и перечислить все принятые решения.
  • По окончанию совещания нужно составить отчет и в течение суток разослать его всем заинтересованным в проекте лицам.

2. Разрешение конфликтных ситуаций

В процессе реализации проекта избежать конфликтов практически невозможно, ведь нередко в одной проектной группе работают люди с кардинально разными взглядами на жизнь. 

Все конфликты можно разделить на 3 основные группы:

  • Межличностные конфликты — конфликты, которые возникают между людьми из-за недопонимания и неприязни и чаще всего не имеют отношения к работе.
  • Конфликты целей — это конфликты, которые возникают из-за несовпадающих целей и ожиданий.
  • Конфликты, вызванные неопределенностью — это конфликты, причиной возникновения которых является нечеткое распределение обязанностей в группе (например, когда не ясно, кто должен принять конкретное решение).

Ниже приведен перечень действий, которые помогут разрешить конфликтную ситуацию.

  • Первое, что следует сделать, это опросить конфликтующие стороны и проанализировать ситуацию.
  • Далее необходимо найти общие для конфликтующих сторон позиции, т.е. позиции, в которых они могут достичь согласия.
  • Потом следует предложить спорящим сторонам предложить решение для возникшей проблемы.
  • Имея решения, следует подумать над тем, как его реализовать.
  • Завершать конфликтную ситуацию стоит реализацией принятого решения.

3. Разрешение проблем

Все проблемы, появляющиеся на проекте, можно разделить на четыре категории:

  • Проблемы, вызванные недостаточной квалификацией участников группы. Решение: обучить участников группы необходимым навыкам или нанять стороннего консультанта.
  • Проблемы, вызванные отставанием от графика. Решение: пересмотреть список задач и определить, действительно ли нужно выполнение каждой из них, отказаться от выполнения дополнительных заданий.
  • Проблемы, вызванные превышением заложенного бюджета. Данную проблему проще предупредить, нежели разрешить потом. Поэтому регулярно сверяйте запланированные расходы с фактическими.

4. Контроль изменений

Изменения — это наверное наиболее сложная часть проекта. Они могут повлиять на бюджет, на сроки и даже на успешность реализации проекта. Чтобы изменения не поставили в тупик, необходимо знать следующее:

  • Если вас просят внести изменения, которые повлияют на масштаб проекта, настаивайте, чтобы инициатор изменений подал запрос на изменения, составленный по установленному шаблону.
  • Прежде чем внедрить изменения, рассмотрите их влияние на все стороны проекта, точно так же рассмотрите возможные последствия отказа от внедрения изменений.
  • Если изменения приняты, сообщите об этом всем заинтересованным в проекте лицам и лицу, которое подало заявку. Точно так же стоит поступать, если изменения были отклонены.
  • В случае принятия изменений необходимо заново просчитать бюджет и сроки и откорректировать план проекта.

В процессе реализации проекта руководителю приходится нелегко, но если цель проекта достойная, то это того стоит. Удачи!

Источник: http://TimeStep.ru/2011/09/06/rol-rukovoditelya-v-upravlenii-proektami

Руководитель проекта

Роль руководителя проекта

Должность руководителя во все времена считалась престижной. Этот труд всегда востребован и хорошо оплачивается, но для многих людей это не самое главное. Для умелого руководства требуется «солидный багаж», состоящий из опыта, знаний, таланта и определенных человеческих качеств. Владелец такого «багажа» достоин уважения и пользуется авторитетом в обществе.

Проект, не зависимо от сферы деятельности, представляет собой достижение цели. Насколько успешным будет результат, какое время и затраты понадобятся для его реализации зависит от умелого руководства.

Есть основное правило: чем раньше команда во главе с лидером вовлекается в проект, тем больше они смогут сделать для его выполнения.

Что подразумевает данная должность? Ее актуальность и развитие

Руководитель (или менеджер) проекта – понятие в России довольно новое. Иногда в организацию на вакансию «Руководитель проекта» требуется начальник отдела либо менеджер по продажам.

В итоге многие компании не могут правильно сформулировать свои требования к кандидату, и поиски достойного претендента занимают много драгоценного времени. Так что же необходимо знать и уметь проектному руководителю?

Данная профессия стала набирать популярность в ХХ веке, в период роста и развития экономики, несмотря на то, что лидеры и вожди существовали значительно раньше.

На сегодняшний день эта должность является востребованной во множестве отраслей:

  • Строительство;
  • Финансовая деятельность;
  • Страховые компании;
  • Фармацевтическая отрасль;
  • Спорт;
  • Информационные технологии.

Проект – это задача с началом и финалом, условием и окончательным результатом. Решить эту «головоломку» так, чтобы заказчик остался доволен – основная цель проектного руководителя.

Как правило, методы решения заказчика не интересуют, для него важен результат и выполнение установленных им требований:

  1. Сроки выполнения, ограниченные по времени.
  2. Заложенный бюджет и человеческие ресурсы.
  3. Качество.
  4. Дополнительные условия на усмотрение заказчика.

Перед тем, как приступить к выполнению проекта, руководителю необходимо обдумать и просчитать все нюансы. Только будучи уверенным в способности удовлетворить все требования заказчика и не понести собственных убытков, стоит браться за работу.

Итак, проектный руководитель – это главный специалист, ответственный за все процессы и успешный итог внедрения проекта.

Квалификационные и личностные требования

Скачать образец должностной инструкции руководителя проекта.

Требования к претенденту на должность руководителя проекта (далее РП) напрямую зависят от деятельности организации – заказчика.

Однако существуют общие критерии отбора:

  • Наличие высшего профильного образования, желательно дополнительное образование: менеджмент, маркетинг; при необходимости специальные допуски.
  • Опыт работы по специальности не менее года.
  • Хорошие профессиональные навыки и знание отраслевого рынка.
  • Способность работать с большим количеством информации; с проектными и техническими документами.
  • Коммуникабельность: опыт в ведении переговоров и деловой переписки.
  • Опыт работы в качестве руководителя, способность мотивировать и вовлекать в работу исполнителей.
  • Амбициозность и лидерская позиция.
  • Аналитический склад ума, способность быстро реагировать на обстоятельства и принимать верные решения.
  • Высокая работоспособность и устойчивость к стрессам.

Проектный руководитель редко работает один. Главным его достижением является создание квалифицированной команды и правильное распределение обязанностей среди ее членов. Основная цель руководителя проекта – привести свою команду к успешным результатам и получению прибыли.

Чаще всего, уход из организации лидера влечет за собой потерю всей команды.

Если Вы еще не зарегистрировали организацию, то проще всего это сделать с помощью онлайн сервисов, которые помогут бесплатно сформировать все необходимые документы:

  • для регистрации ИП
  • регистрации ООО

Если у Вас уже есть организация, и Вы думаете над тем, как облегчить и автоматизировать бухгалтерский учет и отчетность, то на помощь приходят следующие онлайн-сервисы, которые полностью заменят бухгалтера на Вашем предприятии и сэкономят много денег и времени. Вся отчетность формируется автоматически, подписывается электронной подписью и отправляется автоматически онлайн.

  • Ведение бухгалтерии для ИП
  • Ведение бухгалтерии для ООО

Он идеально подходит для ИП или ООО на УСН, ЕНВД, ПСН, ТС, ОСНО.
Все происходит в несколько кликов, без очередей и стрессов. Попробуйте и Вы удивитесь, как это стало просто!

Должностные обязанности и функции

Для успешного выполнения работы необходимо четко знать свои функциональные обязательства.

https://www.youtube.com/watch?v=Pahm2FCh9bI\u0026list=PLxT5zPewPo_O0hhLicLVb3N4-0aoUbnMO

Проектный руководитель (РП) может быть зачислен в штат организации, либо являться внештатным сотрудником. Обязанности первой категории продиктованы должностной инструкцией предприятия, для второй – предусмотрены условиями контракта.

В любом случае обязанности будут зависеть от направления деятельности и служебной необходимости, однако существуют общепринятые стандарты.

РП обязан:

  1. Осуществлять контроль над соблюдением условий проекта: качество, сроки, бюджет и т.д.
  2. Согласовывать с заказчиком планы и ключевые требования к проекту.
  3. Составлять, контролировать и вести соответствующую документацию (планы, финансовые отчеты, технические задания и т.д.)
  4. Ведение переговоров со смежными структурами.
  5. Организовать проектную команду, распределять обязанности внутри нее. Осуществлять руководство и контроль над работой команды (проводить коллективные собрания и планерки).
  6. Участвовать в разработке детального бизнес-плана.
  7. Предотвращать и разрешать конфликтные ситуации среди участников проекта.
  8. Просчитывать все возможные отклонения и форс-мажорные обстоятельства.
  9. Контролировать своевременное предоставление необходимой информации и материалов всем участникам проекта.
  10. Осуществлять гарантийное обслуживание проекта на всех этапах выполнения.

Проектный руководитель должен знать как свои обязанности, так и каждого участника проекта. Иначе качественно контролировать ситуацию будет просто невозможно.

Права

Помимо обязанностей у РП есть права, которые так же определяются должностной инструкцией либо условиями контракта.

Руководитель проекта имеет право:

  • На принятие решений по финансовым вопросам проекта (в рамках установленного бюджета).
  • Осуществлять подбор участников и партнеров проекта (эксперты, аналитики и т.д.).
  • Настаивать на своевременном предоставлении материалов, оборудования, информации и документов, необходимых для реализации проекта.
  • Вносить и обсуждать с руководством предложения по улучшению и совершенствованию деятельности, связанной с проектом.
  • Ставить задачи, раздавать поручения членам проектной команды. Контролировать своевременное и качественное исполнение.
  • Выносить на рассмотрение вышестоящего руководства предложения о премировании либо наказании отличившихся подчиненных сотрудников (мотивировать участников и партнеров).

Умелый РП, ставший настоящим лидером проектной команды способен выстроить рабочий процесс так, что время выполнения работ пролетает не заметно, а коллектив постоянно готов на трудовые подвиги и не знает усталости. Такие показатели непременно приведут к успеху всех участников проекта.

Ответственность, возлагаемая на данную должность

Руководитель, управляющий проектом, несет установленную законодательством и предусмотренную условиями проекта ответственность за:

  • халатное выполнение, либо неисполнение своих обязанностей;
  • несоблюдение условий проекта: бюджета, сроков, качества и др.;
  • результаты выполненных работ и сдачу проекта заказчику;
  • взаимодействие с заказчиком и смежными структурами;
  • нарушение трудового распорядка и техники безопасности;
  • несоблюдение пожарной безопасности;
  • нарушения в процессе работы, определенные законодательством РФ;
  • нанесение материального ущерба в результате своей деятельности;
  • выполнение работы проектным коллективом.

В зависимости от рода деятельности число и содержание пунктов может меняться, но обязательно в рамках действующего законодательства.

Информация об ответственности РП, наряду с правами и обязанностями должна быть представлена в виде документа и подписана ответственным лицом.

Не стоит легкомысленно относиться к формальностям, когда речь идет об ответственности, ведь в процессе работы могут произойти негативные события, и никто от этого не застрахован.

https://www.youtube.com/watch?v=fC3d88I1mQo\u0026list=PLxT5zPewPo_O0hhLicLVb3N4-0aoUbnMO

Хороший руководитель успехи приписывает команде, а промахи себе. Способность понести ответственность – важная черта лидера. Только осознав собственные ошибки, можно их исправить и не допустить в будущем.

Что нужно указать в резюме кандидату на данное место

Любая карьера начинается с подачи резюме, и от этого первого шага зависит очень многое. Каждый соискатель, желающий получить должность, старается преподать себя в виде «вкусной конфеты», но не у всех получается.

Претенденту на роль проектного руководителя, помимо стандартных персональных данных, непременно надо сообщить работодателю:

  • Наличие автомобиля и водительского удостоверения.
  • Дополнительные навыки и опыт, пусть и не дипломированные.
  • Наличие своей сработанной команды (организационные способности).
  • Знание иностранных языков.
  • Спортивные увлечения и достижения.
  • Семейное положение, готовность к переездам и длительным командировкам.
  • Количество внедренных проектов.
  • Уровень пользователя ПК (компьютерные навыки).
  • Способность к самообучению и опыт наставничества.

Перехваливать себя все же не стоит, указывать надо только правдивую информацию, в которой работодатель сможет убедиться. Здесь опять же все зависит от его запросов, то есть указать нужно то, что хотят увидеть. Рекомендуется посидеть на сайтах компании работодателя, изучить специфику, внимательно прочитать требования к соискателю.

Информационные технологии

Данная область подвержена постоянным изменениям, поэтому для РП наиболее важным качеством является способность идти в ногу со временем и быстро ориентироваться.

Основная цель руководителя в этой сфере – способность к самообразованию и умение обучать свою команду.

Строительство

Здесь помимо строительного образования необходимы навыки юриста и финансиста, а так же знание офисных программ Смета.ру, Автокад и др, умение читать сметы и чертежи, знание архитектуры. Способность к прогнозированию и планированию.

Интернет

В этой области необходимы: уверенное пользование ПК, умение создавать сайты и заинтересовать их посетителей. Личностные качества: коммуникабельность, остроумие, дар оратора и аналитический склад ума. Согласно статистике 65% руководителей интернет проектов владеют английским языком. Способность к прогнозированию и эффективному мониторингу.

Разумеется, любой руководитель должен уметь общаться с людьми, так же он является лицом, мозгом и сердцем проекта. Большинство РП считают свою деятельность стилем жизни и отсутствие интересного проекта для них – творческий голод. Их работоспособность вызывает уважение, а успехи достойны аплодисментов.

О том, кто такой руководитель проекта в сфере ИТ, рассказано в следующем видеосюжете:

Источник: http://www.DelaSuper.ru/view_post.php?id=9924

Задачи и функции руководителя проекта

Роль руководителя проекта

Проектная форма деятельности в бизнесе постепенно обретает силу. Открываются фирмы чисто проектной направленности, устройство действующих компаний усложняется. Развитие бизнеса в нашей действительности строится по современным лекалам, стандартам организации и управления.

Кто этот человек, который встает на переднем крае преобразующих мир событий? Кто ведет за собой временные коллективы к преодолению рутины и строительству нового? Это руководитель проекта, обладающий особыми чертами характера, владеющий специальными навыками и способный браться за уникальные задачи.

Профессиональный менеджер уникальной задачи

Руководитель проекта (менеджер проекта, project manager, PM) – лицо, наделенное ответственностью и правами по руководству работами в рамках проектной задачи.

Делегирование PM соответствующих полномочий производят инвестор или заказчик на основе контракта, существенные условия которого и KPI согласовываются еще на стадии разработки устава проекта.

Менеджер прилагает усилия для создания благоприятных условий выполнения задач проекта в согласованный срок и без превышения бюджета. Чтобы проект стал успешен, руководитель проектов обеспечивает:

  • видение проекта как объекта управления, понимание его особенностей;
  • анализ, учет интересов и управление отношениями со стейкхолдерами проекта;
  • снижение неопределенности уникальной задачи за счет процедуры планирования;
  • ресурсную базу проектных мероприятий;
  • защиту проектных решений и отчетность перед куратором и заказчиком;
  • привлечение проектных групп и отдельных исполнителей к выполнению работ;
  • контроль за ходом выполнения работ;
  • анализ проектных событий на предмет своевременности, качества, отклонений;
  • составление прогнозов и коррекцию планов;
  • завершение проекта и архивирование документации.

По существу, представленный выше список и есть основные функции РМ. Формально должностные обязанности менеджера начинаются с издания приказа об открытии проекта. Фактически его работа начинается уже задолго до выпуска документа.

Действия РМ связаны, в первую очередь, с куратором, который и вовлекает будущего проектного руководителя в процесс инициации и запуска проекта. Куратор всегда заинтересован при наименьших усилиях получить лучший результат.

Поэтому ему нужен разумный и результативный руководитель проекта.

РМ, в свою очередь, заинтересован во внятном и доверяющем ему кураторе. Для него куратор – понятный, единый канал эскалации возникающих проблем. Опытный менеджер заранее знает, что проблем и затруднений в проекте не избежать. И для того чтобы оперативно исключать сложности при их возникновении, PM желает не по «кабинетам пороги оббивать», а обращаться только к одному руководителю.

Куратор как представитель высшего руководства должен быть открыт для контактов с менеджером проекта. Он понимает, почему руководитель проекта пришел к нему, находит время посидеть с ним, обсудить, подсказать и где-то помочь.

Это немного, но очень важно, в том числе и психологически. Надо понимать, что оба звена: и куратор (иногда директор по развитию), и PM составляют руководство проектами на предприятии.

В крупных и средних компаниях к нему относят также и руководителя офиса проектов.

Центральное место PM среди участников проекта

Должностная инструкция РМ

Менеджер проекта – это не столько должность, сколько роль, которую берет на себя сотрудник или внешнее лицо, призванное реализовать уникальную задачу.

Нужно учитывать, что функциональный работник, приписанный к конкретному подразделению, службе, зачастую выступает руководителем проекта и даже не одного. Это в современном бизнесе вполне естественно.

Потребности менеджмента развития приводят к тому, что проектная архитектура выделяется в структурах компаний в отдельную организационную надстройку.

Если такое происходит, то и потребность в профессиональных PM также усиливается. Соответственно, появляются выделенные штатные единицы со всеми вытекающими последствиями: профессиональный профиль, должностная инструкция, система оплаты труда и т.д.

По конкретному проекту приданные полномочия, ответственность описаны в уставе.

[attention type=green]

Расширенные требования к правам, обязанностям, умениям и навыкам, образованию и другим параметрам фиксируются в специальном документе, которым является должностная инструкция PM, пример которой представлен далее.

[/attention]

Пример первой части должностной инструкции проект-менеджера

Должностная инструкция, основная часть которой размещена в настоящей статье, также предписывает требования к социально-профессиональному профилю проект-менеджера.

Как правило, это специалист с высшим экономическим или техническим (по профилю проекта) образованием в возрасте от тридцати до сорока лет. Он должен иметь опыт руководящей работы в менеджменте операционного или общего профиля (не менее 3 лет).

Должностная роль PM выставляет условия к личным качествам руководителя: стрессоустойчивость, целеустремленность, предприимчивость, коммуникабельность и прагматичность. Чтобы полноценно выполнять обязанности, руководитель проекта должен уметь следующее.

  1. Маневрировать в «плотном» потоке проектных событий, опираясь на знание законов и регламентов сферы финансов, экономики, техники и технологий.
  2. Легко переходить от локальных, очень конкретных вопросов задачного контекста на тактический и стратегический уровень функций управления, проявляя порой недюжинную эрудицию и интеллектуальную гибкость.
  3. Демонстрируя политическую прозорливость, выстраивать гармонию между интересами индивидуальных исполнителей и всей команды, между стейкхолдерами разных уровней и ценностных ориентаций.
  4. Предъявлять окружению такие добродетельные качества, как справедливость, тем самым сплачивая команду без необходимости идти на поводу у коллективных и частных манипуляций.
  5. Проходить по «лезвию бритвы» между требованиями безупречности от команды и готовностью в нужный момент принять от нее результат более низкого уровня.
  6. Держать общую ценность и цели в фокусе внимания команды с тем, чтобы она регулярно мобилизовалась на едва различимый изначально успех.
  7. Быстро восстанавливаться после стрессов и, как ни в чем не бывало, добиваться своего, несмотря на трудности.
  8. Многое и многое другое…

Показатели результативности проект-менеджера

Должностные функции и вытекающие из них обязанности являются общим базисом настройки PM на результат проекта.

Гораздо лучшим ориентиром служат для мотивирования менеджера цели, продукт, задачи проекта.

Исходя из критериев успешности уникальной (проектной) задачи, формируются ключевые показатели результативности (КПР или KPI). Ниже приведен традиционный перечень KPI в порядке снижения их применимости:

  • чистая прибыль от проекта;
  • прибыль от срока определенной продолжительности коммерческой эксплуатации объекта;
  • сумма отклонения от планового бюджета (попадание в бюджет);
  • отклонение по времени от срока завершения проектной задачи ее исполнением (попадание в сроки);
  • размер просроченной дебиторской задолженности покупателей продукции проекта;
  • объем продаж новой продукции в тестовый период в стоимостных единицах;
  • объем продаж новой продукции в период вывода на проектную мощность;
  • объем продаж в количественных единицах;
  • широта применения новой технологии, продаж новой продукции;
  • маржинальный доход от проекта;
  • доля стопроцентно выполненных подзадач исполнителями;
  • число отрицательных оценок пользователей результатов проекта по отчету заданного формата;
  • KPI, напрямую связанный с формулировкой проектной задачи, в прямой связи с критериями ее успешности.

Примерами последнего KPI могут быть показатели, взятые напрямую из количественных параметров не только задачи верхнего уровня, но и декомпозированных подзадач.

Например, снижение времени ожидания, снижение количества жалоб, уменьшение оттока клиентов, привлечение числа новых покупателей и т.п.

Здесь весьма благодатно могут быть применены практически все средства BSC (системы сбалансированных показателей).

В данной статье нами была рассмотрена центральная фигура проектного управления – project manager. Многообразие направлений проектной деятельности, тип организации компании диктуют совершенно разные подходы к таким управленческим элементам, как функции, должностные обязанности, профессиональный профиль PM.

В первую очередь, все это необходимо куратору проекта и сотруднику службы персонала. Проект-менеджеру это также важно. А еще более важным для него является, какие ему приданы ресурсы, предоставлены полномочия и выставлены показатели.

Таков полный комплекс организационно-мотивационных средств в применении к ключу успеха в проекте.

Источник: http://projectimo.ru/komanda-i-motivaciya/rukovoditel-proekta.html

Роль Руководителя проектов в Agile-проектах

Роль руководителя проекта

Профессия Руководителя проектов с распространением гибких подходов теряет актуальность.

В Agile-командах руководителям проектов часто нет места. Почему так происходит, где теперь Project Manager применять свой опыт и компетенции, и как меняется их роль.

Посмотрим на профессию Project Manager на примере IT-компании.

Роль руководителя проектов в таких компаниях предполагает большой спектр действий: общение с заказчиком, планирование работ и постановку задач проектной команде, ведение документации, контроль за выполнением задач, соблюдением сроков, мотивация команды, работа с подрядчиками, партнерами и многое другое. Это, безусловно, важная роль при тех подходах к разработке, которые использовались раньше.

Такая роль необходима, если организация состоит из функциональных подразделений: отдел разработки, отдел тестирования, отдел маркетинга, отдел аналитики, отдел продаж и т.д. Для того, чтобы реализовать инициативу, проект, продукт в такой компании, необходимо наличие человека, который сможет организовать, распределить и осуществить контроль работ соответствующих функциональных подразделений.

В чем проблема с такой структурой компании и организацией работ в ней? Основная проблема — это большой time-to-market (время реализации проекта, продукта или инициативы). Одна из основных задач каждого из функциональных менеджеров (руководителей отделов) в такой структуре — это эффективное использование ресурса каждого из отделов.

Каждый из сотрудников отдела постоянно загружен работой. Это хорошо с точки зрения сокращения себестоимости работ, но очень плохо с точки зрения скорости реализации проектов, продуктов и инициатив. Подумайте, если сотрудник загружен на 100%, то перед ним образуется очередь из новых задач, которые ожидают выполнения.

[attention type=yellow]

И так происходит с каждым сотрудником в компании — перед каждым образуются очереди. Соответственно, при появлении новой инициативы, проекта или продукта в компании, задачи падают в очереди каждого из исполнителей, но попадают в них с разными приоритетами: у кого-то с первым приоритетом, у кого-то со вторым, а у кого-то с десятым.

[/attention]

В результате, если вы построите временной график выполнения работ по проекту, основанный на данных тайм-трекера, то вы увидите, что основное время задачи вашего проекта простаивали в очередях, вместо того, чтобы находится в работе.

[attention type=yellow]

Поэтому одна из основных задач руководителя проекта — это «пропихивание» задач в очередях исполнителей и функциональных подразделений.

[/attention]

Но сейчас на первый план в компаниях выходит не оптимизация себестоимости, а быстрое время вывода продуктов и изменений на рынок, а также высокая ценность для потребителя и заказчика. Эти факторы заставляют компании пересматривать подходы к организации внутренней структуры и процессов работы.

Для устранения проблемы с очередями и простоями работ компании уходят от функциональной структуры к структуре продуктовых подразделений, состоящих из продуктовых команд. Они содержат внутри основные критические компетенции (зависимости), и это позволяет минимизировать простои работ по продукту или проекту.

Такие команды называются кросс-функциональными. Как правило, состоят такие команды из сотрудников, которые ранее входили в различные функциональные подразделения компании. И работают в такой команде они на постоянной основе. Например, в такую команду могут входить разработчики, аналитики, тестировщики, маркетологи, дизайнеры и прочие.

Во главе такой команды, как правило, стоит представитель бизнеса — владелец продукта.

[attention type=red]

Более того, в угоду скорости внутри такой команды используется самоорганизация, то есть задача организации процесса работы, планирования работ и контроля исполнения распределяется среди участников команды. Иначе вы получаете в команде bottleneck в виде человека, который планирует работы и распределяет задачи среди участников команды.

[/attention]

Взаимодействие с заказчиками и заинтересованными лицами, как правило, также производится самой командой.

Поэтому в компаниях нового типа необходимость в классическом руководителе проектов отпадает.

Законы
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: